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笔者：正原电气是一家有十多年发展历史、涉足信息行业的公司。6月份出炉的一份榜单，正原电气作为中国电子元件企业的百强新贵上榜了。你认为正原能上榜，凭借的是什么？
尤源：我们第一次上榜，排在第92位。我们的第一块产品，也是起步产品——双工器，在行业内做得是全国最大的，主要用于无绳电话；第二块是用在手机上的滤波器，我们又做到全国最大；在这个基础上，我们还开发了GPS无线定位天线，也做到了国内第一。我们这几块产品，尽管单个产值小，但是量是全国最大的。2002年起，我们开始生产整机。
笔者：这些产品当中，有没有跟老百姓密切相关的产品？
尤源：我们现在开发的家居智能就是为普通家庭服务的一个产品。举个例子，一个电话就能让家里的电饭煲自动烧饭，空调自动打开。如果家里出现小偷，还能自动报警。所有这些装置都是无线通讯，不需要布线也能安装。
笔者：从贸易起家到元器件供应商，再向整机制造发展，你觉得正原主要靠什么？
尤源：依靠技术、人才优势。正原的发展就是一个技术队伍不断壮大、研发实力不断增强的过程。
1994年企业创办的时候，只有两个技术员，其中一个就是我。现在我们有各类工程师200多名。
笔者：现在情况比起那时候是不是有了很大的变化？
尤源：变化非常大。1996年在嘉兴人才市场我贴的第一张招聘广告，专招45岁以上人才，因为45岁以下的不可能到民企。所以现在还在公司担任副总工程师的，已经70多岁了。
1998年，到技校招人，我拉了一车回来；2000年，去江西景德镇陶瓷学院，把那里的班长、团支部书记全部招来；后来我们把浙大、浙工大的研究生、博士请到公司来搞合作；现在进公司的通常都是本科生、研究生，去年就一口气招了6个研究生。
笔者：你1983年从浙江工业大学毕业后进了当时在嘉兴来说名气比较大的电控厂。进大型国企是当时很多青年的就业理想，你为什么要从国企出来呢？
尤源：我进厂从事的工作是分管全省的低压电器检测，应该说地位相当高，待遇、福利也很好。走的原因有两个：一是，那时我经常到温州当“星期天工程师”，来来回回三五年，接触了很多温州企业，温州的发展形势感染了我，触发了我的创业冲动。二是在国企，忙的时候很忙，空的时候很空，出来可以自己干点事情。
笔者：到温州当“星期天工程师”时，跟南存辉(现正泰集团董事长)、胡成中(现德力西董事长)有过接触吗？
尤源：他们还是30人企业的时候，我就跟他们打过交道。这些企业我都去支持过、帮助过，我还当过他们的技术厂长。我记得那时候我一个月工资不过100多元，但温州企业会出5万元年薪请我去，我后来想想不如自己干，就没去。“现在我是当‘政委’”
笔者：正原的发展历程中，很长一段时间，你是亲历亲为搞研发。这样的时间持续了多久？什么时候开始你觉得需要从更高架构上去管理公司？
尤源：前几年我从工程师到品质管理到车间主任，全部自己做，为管理打好了一定的基础。现在我们已经有了一支技术型的管理团队。像我们这样的信息产业，你如果不懂技术，很难跟下面交流。
但我们又是嘉兴最早聘用职业经理人的企业之一。2006年就从深圳引进了两位。现在公司职业经理人是从台湾过来的，今年可能还要从日本引进一位，也是为了我们的产品更好地走向海外市场。
笔者：引进职业经理人之前，正原给人的感觉是比较典型的家族企业。引进职业经理人之后，会不会跟原来的家族管理层有一些冲突？
尤源：这个问题在2000年前就解决了。我们家族制最鼎盛的时候，所有的管理岗位都是亲戚。第一次改制的时候，就面临家族成员的压制，但我心里清楚，这不是夺权，而是为了培养一支技术型队伍。
现在我们又走到第二轮，重新培养家族成员。因为随着职业经理人的带队，他们也成熟了，也能够独撑一片天。当然，这已经不同于以前的家族制概念了。我认为，家族制也要有所区分，举贤不避亲嘛。
笔者：你就是借助于外来的力量，把家族有能力的人培养起来，让他们成为合理的管理者，这是不是一种回归？
尤源：我们要让有能力的人进来，培养家族的人。能培养的就培养出来，不能培养的还是要让位。家族制惟一的难处在于协调，但最大的好处是忠诚。
笔者：在这样的轮回中，职业经理人会不会仅是你想借助的“外力”。你一直想建立规范化的现代公司管理制度，但在实际的操作过程中你在情感上不能坚持，或者说对大部分人与事你还下不了手？
尤源：这不是轮回，是规范。为什么我们请台湾职业经理人进来。就是我要给他一把我下不去手的刀，让他帮我去“杀”。但是中国人有中国人的特色，再规范的企业还是有人情，还是需要一个过程去打破。
笔者：在这个过程中，是不是你对自己的界定也有个慢慢改变的过程？
尤源：那改变就大了。我当时以技术人员的身份创办这个企业，某种程度上也是“能人经济”。2000年以后，“武林高手”都来了，管理理念再不变，你怎么对付这拨人啊！
现在，事情由职业经理人帮我协调好了，我要做什么呢？“80后”怎么管，“90后”怎么管，我要去对付他们这拨人，等于回过头来当做人的思想工作的“政委”。
笔者：你最初管产品，管技术，管研发，现在琢磨怎么管人。那你觉得管人有意思还是调试仪器有意思？从内心来说，你更愿意管哪一块？
尤源：都有意思。但从内心来说，我是技术出来的，我适合带技术团队，搞技术开发。“我要做‘三打开’老总”
主持人：父亲一直是你创业背后的推手，他退休后又去深圳发展，为你们后来的合作奠定了基础。我想知道，是你父亲去深圳在前，还是你辞职在前？
尤源：正原公司的发展跟我父亲有很大的关系。他是一个掌舵者，我是一个执行者。
当初从国企出来，他也正好退休。我劝他跟我们一起干，他却一个人到深圳去了。结果，我做我的电气，他做他的电子。一年以后，他回来叫我改行跟他做电子，我和我弟弟才开始搞这个企业。后来在企业的发展过程中，每一次跨越，都是我父亲推着前进的。
笔者：是不是你父亲创新、开拓的劲头要远远胜于你们兄弟俩？他现在还在推动你吗？
尤源：他的闯劲比我们都大，每一次都是在被逼无奈的情况下，我去执行他的指令。我们正原造了4期厂房，每一次我是第一个反对的，但是后来我都是一个最好的执行者。到第三次买土地的时候，家里全部反对，父亲把合同弄好了说尤源你去签字去。现在他已经第二次退休了，在家写回忆录了。
主持人：现在你往前走的时候，还需不需要来自父亲的推动力，或者说你现在已经有了这种内在的素质？
尤源：现在感觉到这个推手是市场。
笔者：正原是嘉兴最早引入风险投资、最早引进职业经理人的企业之一，现在你考虑的比较多的是上市，上市会给正原带来什么？
尤源：我们已经走了8年的上市之路，在嘉兴算早的。当初整个上市构架全部做好以后，正好遇到非典，上市之路是很多企业必须要走的路，无非是早走、晚走。上市后当然首先是发展空间更大，因为有了更雄厚的资金基础；第二个是品牌，有了品牌后，可以开发出更多的东西。一个企业这两点具备了，什么都会有。
上市带来的必将是更规范的管理，这是必须做的，我的目标是做个“三打开”的老总：门打开，窗打开，抽屉打开。你要让投资者进来，首先门要打开，让人家进来看看；他不进来，你要让人家能在窗口看，让人家监督；最后，你把抽屉里的东西都让人家看过，他还会不信任你？要让投资者进来，就得“三打开”。
笔者：花了那么多时间和精力，到目前还没有上市成功，有没有灰心的时候？
尤源：没有。我们现在还是信心百倍地在完善这个事情。我想我们有很好的题材，很好的团队，还有万向集团的支持，还得把握住这个好机遇。
笔者：你说自己是嘉兴人，而你的祖籍是温州，你跟温商也有广泛接触。介于两者之间的你，是更像温商多一些，还是更像禾商多一些？
尤源：这个差别就大了。禾商都比较聪明、实在；温商敢闯，市场做得比我们好。
我可能更像禾商。所以我希望嘉兴也能形成区域经济。柳市如果没有100万在全国各地的销售员，不可能成就现在的柳市。嘉兴如果有100万人在外面做生意，做什么就能成什么，现在就缺这氛围。
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